“Liderazgo, Trabajo en equipo y Comunicación”

UN NUEVO LIDERAZGO, UNA NUEVA PERSONA

Autor:   Prof. ROBERTO R. FRANCHI

“La evolución es un ascenso hacia la conciencia”

Teilhard de Chardin

Introducción:

Vivimos una época caracterizada por la incertidumbre y la crisis. Está en crisis la economía, la política, la justicia, las organizaciones, las ideas, los valores, la educación, la persona.

Esto muestra lo delicado de nuestra situación actual y mucho más aún si sumamos a esto la crisis que desde hace un tiempo esta sufriendo el ejercicio del liderazgo. Hoy faltan líderes. Faltan líderes en el país; sobran políticos. Faltan líderes en las empresas; sobran jefes y gerentes, aún existiendo hoy menos niveles que antes.

Dejemos de lado la discusión de si los líderes nacen o se hacen. Es entrar en el juego de quienes no quieren o titubean serlo. Nadie duda que el talento puede ayudar en la práctica de cualquier actividad. Pero tampoco nadie duda que haya habilidades que se pueden desarrollar. Con el sólo hecho de observar chicos de corta edad vemos que unos corren más rápido que otros. Esto sólo no garantiza un atleta olímpico en condiciones de competir. No consideraríamos exagerado el pensar que un atleta por más condiciones naturales que tenga requiere de mucha preparación y del aprendizaje de técnicas que mejoren su desempeño.

Sin embargo en el campo de la conducción y el liderazgo, un ámbito tan profesional y competitivo como el deportivo o el atlético, muchas compañías no consideran tan importante la formación, el entrenamiento y el desarrollo de habilidades y competencias de liderazgo y conducción para sus niveles gerenciales y directivos. No consideran valiosa la posibilidad que abre el aprendizaje.

Las empresas hoy

“Si no hay transformación en el interior de cada uno de nosotros, no habrá transformación posible en las instituciones. Ellas reflejan nuestra situación interior”

Hoy las organizaciones están viviendo situaciones caracterizadas por presiones, niveles de competencia nunca vistos, exigencias del mercado, escasez de recursos, nivelación en la diferenciación de productos y servicios, incremento de costos en servicios e insumos.

Doppler y Lauterburg en el libro “Change management” (Ariel, Barcelona, 1998) resumen esta situación actual mencionando que “Hay tres nuevas condiciones marco que deciden en gran medida sobre el éxito o el fracaso: la escasez del recurso tiempo, la escasez del recurso dinero y el aumento drástico de la complejidad” (pp. 3).

Frente a estas realidades cada vez más exigentes y duras, las organizaciones intentaron e intentan encontrar respuestas que les permitan continuar actuando: procesos de reingeniería, mejora continua, six sigma, trabajo en equipo, orientación al mercado y al servicio, disminución de costos, desvinculaciones.

Según Doopler y Lauterburg (1998) “a mediano plazo, un 30-40% de los puestos de trabajo existentes en la actualidad se verán amenazados por cierres, racionalización y exportación de trabajo” (pp. 8).

Los resultados hasta ahora son insatisfactorios. Las empresas, en general, han obtenido resultados inferiores a sus expectativas en relación a la inversión de tiempo y dinero.

Las organizaciones están en crisis debido a que los paradigmas vigentes se están agotando y cuando un viejo paradigma entra en obsolescencia no se lo arregla con cambios de forma.

¿Qué está sucediendo? ¿Por qué a pesar de los esfuerzos en mejorar de una organización encuentra síntomas preocupantes que delatan su padecer? Cualquiera puede observar:

• Clientes insatisfechos
• Actitudes de quienes conducen que nada contribuyen a generar un clima interno apropiado
• Colaboradores con poco compromiso
• Áreas trabajando en compartimentos estancos y sintiendo al otro como enemigo
• Problemas de comunicación entre sectores, niveles y pares
• Dificultades para trabajar en colaboración y pensar juntos

En general se respira un clima de descontento, maltrato y tensión. Cuando una organización enfrenta estos problemas intenta solucionarlos intensificando la presión y la exigencia. De obtenerse algún resultado, estos se logran inicialmente y por corto tiempo. Luego se profundiza la insatisfacción, el desgaste, disminuye la productividad, nuevamente se incrementa la presión, instalándose un círculo repetitivo y enfermo.

Doppler y Lauterburg (1998) aclaran que “se requiere extremo cuidado y prudencia si se quiere desempeñar la actividad diaria de forma relativamente normal y no causar demasiado estropicio en el clima laboral…. Más de uno, como persona y como manager, se encuentra sencillamente desbordado” (pp.12).

Como esta situación le sucede a muchas organizaciones, en la epidemia existen sobrevivientes, pero el precio que pagan quienes en ellas trabajan es altísimo: somatizaciones, estrés, tensiones, desgastes, conflictos, accidentes, desmotivación, desgano, ausentismo.

Es urgente desatar el nudo que mantiene enredado el sistema organización.

Podemos relacionar esto con el concepto de quiebre de Fernando Flores en su libro “Inventando la empresa del siglo XXI” (Granica, Chile, 1997) cuando dice que “un quiebre significa cualquier interrupción en el flujo suave y no examinado de la acción” (pp. 86).

Es necesario producir una transformación.

¿Qué hacer?

Debemos poner el acento en la persona. Hoy el individuo en las organizaciones está en desarmonía y desconectado de ella, no está comprometido ni involucrado, no siente como propio lo que en ella sucede, no siente pertenencia.

El individuo en las empresas desarrolla una repetición de modelos programados en su historia, en el seno de su familia. Allí aprendió los modelos de comportamiento que repite en su vida adulta.

Cada persona busca ámbitos propicios para desplegar sus programaciones y modelos mentales. Las organizaciones deben crear ámbitos que favorezcan el despliegue de modelos constructivos y productivos y no de esquemas neuróticos e inmaduros. Si bien todos tenemos ambos como resultado de nuestra historia, no facilitemos ni fomentemos desde el entorno la proyección de estos últimos. Hay sistemas y culturas que estimulan comportamientos inmaduros de sus integrantes. Por lo menos hagamos que resulte difícil hacerlo.

Más que nunca las organizaciones necesitan de personas en condiciones de liberar su potencial creativo y de liderar procesos de cambio y mejora, pero a partir de personas con condiciones internas (esencia) de poder hacerlo. Personas con conciencia, personas conectadas con su emotividad y su espiritualidad.

Stanislav Grof señala en el libro “La evolución de la conciencia” (Editorial Kairos, Barcelona, 1998) que “lo que entorpece el camino son factores intrínsecos a la naturaleza y a la personalidad humanas” (pp. 10).

Es dentro de cada individuo donde se debe desanudar la madeja permitiendo una dimensión más humana. Debemos tomar conciencia de que la realidad que nos rodea no es externa a uno. “El estado del mundo refleja el estado de nuestra mente, nuestras crisis colectivas reflejan nuestra conciencia colectiva” (Grof, 1998).

Actualmente las empresas están sobre conducidas y sub lideradas.

La mayoría de las compañías sufren hoy el síndrome “del ladrillo”.

¿En qué consiste este síndrome? Utilizo aquí el ejemplo de los tres hombres que están colocando un ladrillo en tres construcciones diferentes. Le preguntamos al primero qué está haciendo y contesta “colocando un ladrillo”. Hacemos la misma pregunta al siguiente y responde “estoy levantando una pared”. Reiteramos la pregunta al último y este contesta “estoy construyendo una catedral”.

La diferencia que percibimos en estas tres respuestas radica en la actitud y en el compromiso puesto en juego en cada uno. Los tres están haciendo lo mismo pero lo que modifica la actividad de cada uno es el sentido y la dimensión que alcanza en la mente de quien lo ejecuta.

La pregunta clave aquí es: ¿quiénes tienen la responsabilidad de darle trascendencia a la actividad, aún la más operativa y rutinaria? La respuesta es: aquellos que tienen la responsabilidad de dirigir la obra; es decir, la conducción de esa empresa.

Rammler y Brache en el libro “Cómo mejorar el rendimiento en la empresa” (Ediciones Deusto, España) afirman que “la mayoría de los directores de empresa, simplemente no saben ni comprenden cuáles son las variables que influyen en la actividad y rendimiento de los trabajadores y de la empresa” (pp. 23). Saben muy poco de las “palancas” que deberían estar activando para mover la empresa y la energía humana.

Los gerentes actúan haciendo mucha fuerza, gastando mucha energía para mover algo que tiene motor propio. Simplemente no saben ponerlo en marcha. Empujan el vehículo en vez de encenderlo y luego conducirlo.

Esto ocurre debido a que tienen una idea de su empresa que no refleja con exactitud la forma en que realmente se hace el trabajo ni de las condiciones internas necesarias para generar resultados ni de lo que sus integrantes necesitan para lograr más compromiso.

Hoy las empresas, además de no lograr movilizar y orientar la energía de su gente, se encuentran fragmentadas debido a que no han sabido superar la división del trabajo, tan exitosa hace doscientos años.

Hay una frase muy conocida en la política y en la guerra: “Cuando quieres derrotar a tu enemigo tratas de dividirlo”, ¿entonces, por qué dividir a tu propia empresa?

Lo grave es que hemos entrado al siglo XXI con organizaciones diseñadas en el siglo XIX para que funcionaran en el XX.

Por lo tanto, ya no es necesario ni conveniente que las empresas se organicen en torno a la división del trabajo. Las compañías tienen que organizarse y ser gestionadas en torno a Procesos y Proyectos con enfoque prospectivos. Esto implica un cambio paradigmático al que muchos gerentes no están preparados ya que significa un cambio en sus propios procesos mentales y comportamientos.

Muchas compañías y gerentes siguen manejándose en torno al Organigrama. Cuanto más alto es el nivel más se inclinan a manejarse con este gráfico. La cuestión es que un organigrama muestra relaciones jerárquicas y verticales, muestra áreas y gerencias como silos, no muestra relaciones horizontales, no dice nada de la actividad que se realiza. El problema es que los gráficos comunican mensajes muy evidentes. El diseño organizacional condiciona los comportamientos de quienes trabajan en esa organización.

Es conveniente y recomendable que el organigrama, gráfico que muestra relaciones jerárquicas y de autoridad, imprescindibles para una compañía ya que sin esto no podría funcionar, se complemente con Flujogramas o Diagramas de Flujo y de Procesos, que son gráficos que muestran relaciones horizontales que unen e integran las distintas gerencias y puestos de trabajo.

Este cambio está basado en una visión de la realidad que es fiel reflejo de la forma en que realmente se hace el trabajo. Implica avanzar hacia un enfoque sistémico, en vez de hacerlo por partes. Requiere complementar el pensamiento analítico con una visión integradora, holística y de síntesis.

Nada más claro que la frase de Alexander Pope: “Todas las cosas no son más que partes de un estupendo todo”

Si me permiten el término extraído de otro campo, las empresas deben crear condiciones para producir “sinapsis organizacional”: percibir que las mayores oportunidades para mejorar la actividad y los resultados suelen estar en los contactos funcionales, esos puntos en los que la tarea pasa de un sector a otro.
En relación a los Proyectos y Desafíos, las empresas con mayores posibilidades serán las que logren aprovechar y alinear la energía, el talento y la capacidad de su gente, de todos sus niveles.

Las compañías, cada vez más tienden a ser organizaciones del conocimiento: conceptual, emocional, interpersonal y espiritual. La gran falla de la conducción pasa por no saber como aprovechar ese conocimiento. Las personas necesitan saber por qué ocurren las cosas. Necesitan tomar conciencia de lo que sienten en cada realidad que viven. Necesitan saber establecer puentes con quienes lo rodean y salvar las brechas y las distancias que se instalan. Necesitan encontrarle sentido a lo que viven, a lo que hacen, descubrir la trascendencia y la razón de ser de su actuación.

Vivimos una época de crisis, una época propicia para el liderazgo. Las empresas, a través de sus líderes, deberán saber transformar estas crisis en oportunidades de éxito. Las empresas deben aceptar y encarar este desafío.

Doppler y Lauterburg (1998) expresan que “las personas ya no cuentan, como antes, con la protección de un pueblo y de una gran familia. A muchos les falta ya en su casa un mínimo de aceptación humana, seguridad, atención y calor. Están supeditados a encontrar en el entorno laboral su hogar emocional, para así poder identificarse con la empresa y desarrollar su plena capacidad de rendimiento (pp. 12).

Las empresas frente a su futuro

“La mayoría de las compañías enfrenta los desafíos del mercado con un escaso aprovechamiento de la energía y el talento escondido en cada uno de sus integrantes. Simplemente porque no saben crear las condiciones internas para que eso ocurra”

Para crecer, las empresas deberán no sólo imaginar su futuro sino también construir el camino para llegar a él. Esta es la principal responsabilidad de los líderes: ¿cómo orientar a su organización y su gente en el nuevo territorio de oportunidades?

Cada líder deberá plantearse: ¿qué debo empezar a hacer de otra manera si quiero contribuir y crear este futuro?

En una época de elevada competencia y de recursos escasos, las organizaciones no pueden darse el lujo de no lograr la máxima colaboración posible de su gente, no en términos de cantidad sino de calidad (disposición, compromiso, motivación, pasión). ¿Qué está sucediendo en las compañías que la gente no encuentra condiciones para que eso suceda?

Las empresas deben realizar un nuevo contrato psicológico con sus integrantes. Cada persona debe realizar un nuevo acuerdo emocional y afectivo con su compañía. Cada persona debe descubrir su sentido y trascendencia dentro de su organización y la organización debe encontrar la forma para que esto suceda.

Los líderes tienen la tarea de hacer que el contrato y el acuerdo se plasmen.

El fenómeno de la política y su relación con cada uno de nosotros

Hoy nos quejamos de nuestros políticos, nos cuesta rescatar alguno con condiciones diferentes y reclamamos un cambio en el nivel de conducción de nuestro país. Pero este nivel político surge de la sociedad a la que todos pertenecemos, surge de nosotros mismos. Por lo tanto, el germen de los aspectos negativos que vemos en nuestros políticos está en nosotros, en una escala y dimensión diferentes, tal vez.

Será necesario producir un cambio en los individuos que integran nuestra sociedad para que el cambio pueda darse en el nivel político, un cambio en cada uno de nosotros. Este cambio ha comenzado a producirse de una manera gradual a través de una mayor ampliación de conciencia de lo que está pasando, un incremento de la no aceptación de comportamientos y actitudes que consideramos negativas y adversas a la comunidad.

La cultura del “sálvese quien pueda” es muy conocida entre nosotros. “Yo fui inteligente (piola) y me salvé”, “ví la oportunidad e hice la mía”: estos y otros muchos ejemplos son muy comunes entre nosotros. Esto mismo, acaso, ¿no es lo que hacen los políticos? Muy pocos son los que en nuestra sociedad sienten responsabilidad por el conjunto, se sienten integrando el todo, trascendiendo el individualismo. Se necesitará mayor tiempo, pero la rueda está en movimiento.

Quiero dar una vuelta más a esta problemática de los políticos. ¿Cuántos aspectos personales molestos, contradictorios, ambiguos, estamos depositando en ellos? ¿Qué pseudo tranquilidad mental experimentamos cuando criticamos sus comportamientos, su moral y sus valores, y al mismo momento nos ubicamos como poseedores de lo que ellos carecen? ¿Si ocupáramos un puesto político, estamos seguros de no actuar igual, es decir, ví la oportunidad e hice la mía (en detrimento del todo)?

Relaciono esto con el fenómeno que se menciona en el libro de Grof (1994) en relación a un fenómeno que Jung llama el retomar de proyecciones, esto es, despertar a la toma de conciencia de que algunos de nuestros presupuestos y juicios acerca de otras personas no son verdad para ellos, sino únicamente para nosotros mismos (pp.56).

Carl Jung fue uno de los primeros en llamar la atención sobre el fenómeno fundamental de la conciencia en el desarrollo humano diciendo que tanto en la historia de la colectividad como en la historia individual, todo depende del desarrollo de la conciencia. Ésta aporta gradualmente la liberación del encarcelamiento dentro de la “agnoia”, “inconsciencia”, y, por ello, es un portador de luz y de salud.

Nuestra crisis puede funcionar como un catalizador. La crisis actual puede verse como un desastre pero también como un desafío, un impulso hacia una situación diferente. Es importante tomar conciencia que la sociedad no es algo externo a uno. El estado de la sociedad y del país también refleja el estado de nuestra mente, de nuestros sentimientos, de nuestra forma de pensar. Nuestras crisis colectivas reflejan nuestra conciencia colectiva.

Comencemos a ver en cada uno de nosotros lo que rechazamos en nuestros políticos. Existen básicamente dos posibles actitudes en relación a algo que encontramos en nosotros mismos o en los demás y que consideramos inaceptable, impuro o inmoral: o bien queremos purificarlo y limpiarlo, o bien queremos eliminarlo y excretarlo. Ambas posiciones son extremistas. Ya la historia mundial y nacional tiene experiencias poco felices. Terminemos de ser jueces perseguidores o víctimas perseguidas. Reconozcamos el conflicto en nosotros mismos. En nuestras maneras de sentir, de pensar y de actuar.

“Para que comience a producirse transformación, tenemos que aprender a convertirnos en jueces más imparciales, sabios y amorosos con los aspectos que están dentro de nosotros” (Grof, 1998, pp. 83). Es a través de la autocomprensión y modificación interior que comienza el cambio externo. La modificación del nivel político es resultado, no comienzo.

En el libro de Grof (1998) encontramos un interesante comentario en relación a esto que estamos tratando: “En muchas situaciones colectivas de alarma en una nación, todo depende de si algunos individuos pueden o no mantener sus cabezas frías y no sucumbir a la emoción general paranoica. Lo que, según Jung, es el único camino para evitar la guerra” (pp.60-61) o la desintegración.

El fundamento de esta argumentación se basa en las teorías concernientes a la extensión de las cualidades de comportamiento en la población. Me estoy refiriendo a la teoría del biólogo inglés, Rupert Sheldrake, en cuyo libro “Una nueva ciencia de la vida” (1981) afirma que las formas características y el comportamiento de los sistemas físicos, químicos y biológicos, vienen determinados por campos invisibles de organización -campos morfogenéticos-, según la frase de Sheldrake. La idea fundamental de este biólogo consiste en que, una vez que dichos campos se han establecido a través de algún comportamiento inicial, ese comportamiento es facilitado después en otros a través de un proceso llamado resonancia mórfica, así, por ejemplo, una vez que ocurre una variante evolutiva en una especie, es probable que se extienda a toda la especie.

Si aplicamos la teoría de Sheldrake al desarrollo de los estados superiores de conciencia, podríamos predecir que cuantos más individuos empiecen a elevar sus propios niveles de conciencia, más poderoso se podrá hacer el campo morfogenético, y más fácil será caminar en esa dirección. Esta alineación puede conducir a una reacción en cadena y producir un cambio exponencial en menor tiempo del que imaginamos.

En este mayor deterioro de nuestra vida social en el que han ocurrido muertes por hambre y enfermedad, muertes de ilusiones y proyectos en otros, puede estar el surgimiento de algo nuevo, diferente. Así como hay experiencias cercanas a la muerte que han producido el desbloqueo de potencialidades, por qué no pensar que algo similar puede ocurrir en una sociedad con muchas de sus cualidades vitales deterioradas.

Hacia una comprensión del liderazgo

“Todos nosotros somos líderes. Cada uno de nosotros está sentando el ejemplo para otra persona, y cada uno de nosotros tiene la responsabilidad de darle forma al futuro tal como deseamos que éste sea. Sin embargo, debemos tener ideales que guíen nuestra conducta si queremos hacer una diferencia positiva” (Kouzes y Postner)

El enfoque tradicional y actual del liderazgo está obsoleto. Lo muestra la realidad de nuestro mundo, de nuestro país, y de muchas de nuestras instituciones.

Es necesario producir un cambio en el ejercicio del liderazgo, a partir de un cambio de la persona. Es urgente producir una “metanoia” del liderazgo, es decir, generar un estado de conciencia de un nivel superior al actual. Un estado de conciencia de la trascendencia y del significado que tiene para el futuro de todos nosotros, el poder desplegar un liderazgo cualitativamente distinto, desde el lugar en el que cada uno de nosotros pueda hacerlo, con protagonismo y sentido de lo colectivo.

Meta significa “ir más allá”. Y noia procede de nous, que significa “mente”. Necesitamos trascender el ego centrado en sí mismo y volvernos una persona centrada en el conjunto.

Metanoia indica un cambio de mente y de conducta basado en una comprensión interna profunda de la causa y efecto de las propias acciones en el “todo”.

Este cambio tiene el propósito de ligarnos con nuestro interior, con nuestra sabiduría interna a través de un proceso de ampliación de conciencia.

¿Por qué el liderazgo? Por el efecto y la influencia que el mismo tiene en un grupo mayor de personas. Por el poder y las decisiones que de él emanan. Por el modelo que se presenta al alcance de la mirada de quienes tienen expectativas depositadas en él. Por la “resonancia” que el líder tiene en quienes están cerca.

Quiero rescatar y poner el acento en el crecimiento y la evolución de un estado de conciencia. El camino radica en la conciencia, en un proceso gradual individual y social de ampliación y profundización de la conciencia. Una ampliación de conciencia que implique sentirte integrado y unido al todo, no separado y recortado del resto. Esta conciencia puede producirse de manera repentina y abrumadora, pero también puede darse de manera gradual. Primero serán casos de liderazgos aislados, en una tarea silenciosa, pero de alto impacto en un círculo pequeño; otros serán más trascendentes y conocidos. La idea es que se pueda producir una masa crítica en forma paulatina.

Las fronteras del cambio no son siempre nítidas ni abruptas, la mayoría de las veces son imperceptibles. No podrá surgir un liderazgo diferente si no se produce un cambio en la persona. Somos moldeados por nuestro entorno pero también somos moldeadores de ese mismo entorno.

No estoy hablando de un líder como salvador de su pueblo o su organización. Estoy haciendo referencia a un liderazgo diferente, producto de una persona diferente, en una sociedad que comienza a ser diferente.

Rescato del escritor John White, en un artículo del libro de Grof (1998) el término homo noeticus y deseo extenderlo al concepto del liderazgo. Debemos empezar a pensar en un “liderazgo noético”. “Noético” es un término que denota el estudio de la conciencia (pp.175). A través de este concepto deseo hacer referencia a un liderazgo con una dimensión distinta de conciencia, una autocomprensión y una conciencia profundizada. Su psicología transformada está basada en:

La expresión del sentimiento, no en su supresión,
Una motivación cooperativa y comprensiva, no competitiva y agresiva,
Un sentido de la identidad abarcante, colectiva, no aislada e individual,
Un interés por nuevas formas de vivir y nuevas instituciones,
Un interés por el todo y el conjunto, no por su propio interés excluyente del resto.

Un liderazgo del corazón, es el corazón del liderazgo. Hacer un liderazgo de la esencia para que sea la esencia del liderazgo, y la esencia de la conciencia es un sentimiento de pertenencia esencial.

En esto radica el “fuego sagrado” del liderazgo. Un fuego que cuando se enciende, su presencia no pasa desapercibida. Un fuego que debemos aprender a mantener.

El comportamiento de un líder está determinado por dos tipos de factores.

Factores de Esencia: representan el núcleo del líder. Esto es, su propósito, sus valores, sus principios, su coraje, su visión.

Factores de Forma: representan las manifestaciones externas de su liderazgo. Puede incluir títulos, apariencia, habilidades verbales y técnicas tales como la conducción de reuniones, el hablar en público, el desarrollo de políticas, el fijar metas.

En el contexto actual, ser líder significa ser creador de ambiente. Implica tener la capacidad para conducir en situaciones de cambio acelerado, de turbulencia y de incertidumbre, creando condiciones favorables para el logro de resultados.

Significa conducir un barco en un mar turbulento, tormentoso. Como responsable de esa embarcación tiene que tener la habilidad de crear internamente las mejores condiciones para que la tripulación no se atemorice ni se desoriente. Debe saber crear el ambiente para que cada uno ponga de si lo mejor y entre todos poder llevar ese barco a buen puerto, en las mejores condiciones posibles. Debe saber liderar las personas puestas bajo su responsabilidad, le gusten o no. Ese es su equipo y debe lograr de ellos lo mejor. No puede quedarse atascado quejándose de no tener el mejor barco ni la mejor tripulación.

Ser líder requiere tener capacidad para reflexionar respecto al impacto y la efectividad de sus propias prácticas directivas. Aquí radica tal vez una de las mayores dificultades de quienes ocupan funciones que implican un poder formal. En algunos, el ascenso dentro de una compañía está en relación inversa con el descenso de su capacidad de comunicación, de hacer empatía, de emocionarse, de sentir con los otros.

Liderazgo y coraje

Frente a esta realidad, donde prevalece la apatía, la desconfianza, el descreimiento, la falta de proyectos comunes, se necesita más que nunca un liderazgo con coraje.

Es el coraje lo que hace trascender el liderazgo y movilizar a la gente.

La práctica del coraje implica alguna forma de riesgo. Sin riesgo no hay cambio ni transformación. La puesta en práctica de su propósito, sus valores y su visión, es decir, de usted mismo, significa la posibilidad de perder algo por un lado, y la de avanzar, crecer y desarrollarse por otro.

Coraje significa sentir algún temor y hacer las cosas que corresponden a pesar de ello.

Para quienes cuenten con coraje y capacidad para crear un futuro realista, positivo, esperanzador y de mejores condiciones para él y su gente, tendrán la oportunidad de encender nuevamente el fuego sagrado de la esperanza.

La aparición del liderazgo

“Existen personas que están viviendo muy lejos de sus posibilidades porque continuamente están delegando sus individualidades a otros.
¿Quiere usted ser un poder en el mundo? Entonces sea usted mismo”.
Ralph Waldo Trine

No perdamos de vista que para que el líder aparezca debe aparecer la persona. Una persona con conciencia creciente, una persona que pueda “ligar”, unir, integrar, crear puentes entre lo que sucede afuera con lo que sucede en su interior, entre lo que ocurre adentro con lo que ocurre “allá afuera”.

Este sentido de integración y de pertenencia produce “miedo” porque crea responsabilidad, crea “obligaciones” de los unos para con los otros. No perdamos de vista que la ética y la moral son formulaciones externas de cómo vivir cuando se toma en serio la pertenencia a una comunidad. La moral es la expresión de nuestra implicación en ese sentimiento de pertenencia. Vivimos en una sociedad en donde todos se sienten con “derechos” y todos reclaman desde el lugar de víctimas. Prevalece más el moralismo que la moral. Pero la rueda de cambio se ha puesto en movimiento. Será más lenta y más rápida, pero está en movimiento

El cambio comenzará cuando prevalezca el sentimiento de estar “en casa”, en nuestra casa. Hoy prevalece el sentimiento de huérfandad, de paria, de extraño en nuestro propio suelo. La mayor parte del tiempo vivimos sintiendo alienación. Y alienación es lo opuesto a pertenencia. Es más fácil vivir alienado porque no crea responsabilidad por nada (zafar, evadir, gambetear). Alienado implica vivir de prestado, sintiendo que nada te pertenece. Pertenencia es obligación, responsabilidad, respeto, cuidado, cumplimiento.

Lo anterior puede parecer para algunos una descripción idealizada de personas y de líderes. Es posible. Las imágenes idealizadas son muy útiles si se utilizan adecuadamente. Por desgracia, la utilización habitual de los ideales está muy lejos de ser provechosa. Tendemos a percibirlos como algo inalcanzables y, o bien nos burlamos, o los abandonamos desesperanzados. Cualquiera de estos enfoques produce más dolor y frustración.

Una manera más positiva de ver los ideales es percibirlos no sólo como metas que deben ser alcanzadas, sino como imágenes que nos guían o visiones que proporcionan direcciones para nuestras vidas y decisiones. La idealización es una manera de mostrar con claridad algo que una sociedad, una comunidad necesita. El problema no pasa por un enfoque más o menos realista o más o menos idealizado. La cuestión pasa por la decisión de alinearnos conscientemente con este cambio y este proceso desafiante. Nada está garantizado. Nada excluye la posibilidad del deterioro creciente y la agonía de nuestros signos vitales como sociedad y como personas. Depende de cada uno de nosotros tener el valor y la sabiduría de reconocer adecuadamente las señales de nuestro tiempo.

Roberto Franchi

Referencias

Cooper R. y Sawaf A. : La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones (Norma, Colombia, 1998)
Doopler K. y Lauterburg C. : Change management (Ariel, Barcelona, 1998)
Flores F. : “Inventando la empresa del siglo XXI” (Granica, Chile, 1997)
Kouzes J. y Posner B.: El desafío del liderazgo (Granica, España, 1997)
Rammler y Brache: “Cómo mejorar el rendimiento en la empresa” (Ediciones Deusto, España)
Sheldrake R. : “Una nueva ciencia de la vida” (1981)
Stanislav Grof y otros: “La evolución de la conciencia” (Editorial Kairos, Barcelona, 1998)